W 2004 roku po raz pierwszy zastosowano w Policji analizę TOWS/SWOT i na podstawie jej wyników powstała strategia rozwoju Policji na kolejne lata. W jednostkach, razem z terminami: "ISO" czy "zarządzanie jakością", została uznana za kolejną modę i wymysł KGP, a nie sposób na poprawę pracy.
Analiza TOWS/SWOT
z ang.
Strengths - słabe strony,
Weaknesses - silne strony,
Opportunities - szanse,
Threats - zagrożenia.
Pozwala ustalić, co dzieje się np. z przedsiębiorstwem i daje odpowiedź na pytanie, jak naprawić wykryte problemy. Metoda pozwala na zbadanie oddziaływania czynników od wewnątrz na zewnątrz (SWOT) i odwrotnie (TOWS). Dla Policji czynniki wewnętrzne to np. zarządzanie, finanse, logistyka, zwalczanie przestępstw. Czynniki zewnętrzne bliższe to współpraca z MSWiA i innymi ministerstwami, samorządami czy mediami. Zewnętrzne dalsze to polityka krajowa i zagraniczna, sytuacja gospodarcza w kraju czy migracje ludności.
Przeprowadzając analizę, trzeba dokonać diagnozy - czyli określić silne i słabe strony firmy, oraz prognozy - czyli opisać szanse i zagrożenia. W ten sposób powstaje lista: silnych stron organizacji, które należy wzmacniać, słabych stron, które trzeba likwidować, szans do wykorzystania oraz zagrożeń, których powinno się unikać. Następnie na podstawie wypracowanych wniosków należy wytyczyć cele strategiczne organizacji lub firmy. Można w ten sposób wyznaczyć strategie: możliwe do wprowadzenia w życie, dopuszczalne i wykonalne.
2004. ISO I BIURO STRATEGII POLICJI
Analiza SWOT to narzędzie stosowane do diagnozy sytuacji firm i instytucji. Narzędzie to ma praktycznie nieograniczone zastosowanie - można go użyć do badania dowolnej działalności człowieka.
W polskiej Policji taką analizę przeprowadziło ówczesne Biuro Strategii Policji komendy głównej. Wcześniej co prawda analizowano poszczególne wycinki policyjnej działalności, jednak nigdy nie było tak poważnej próby określenia w sposób naukowy i systematyczny, jaki jest stan całej Policji, z jej wszystkimi zadaniami, brakami i szansami.
Insp. Krzysztof Starańczak:
- Z tego pierwszego SWOT nie skorzystano w sposób właściwy. Bolączki Policji są dziś w zasadzie takie same, a przecież wnioski tamtego badania mogły przyczynić się do ich likwidacji.
Do 2004 r. planowane zmiany w Policji opierały się na dowolnie sumowanych doświadczeniach różnych środowisk lub często subiektywnych doświadczeń decydentów. Założeniem SWOT było wypracowanie takiej strategii rozwoju, żeby, bez względu na zmiany polityczne czy personalne, kierunki rozwoju Policji i poprawy jej skuteczności pozostały niezmienne.
Kilkumiesięczna praca przyniosła wnioski, opracowano "Strategię rozwoju Policji na lata 2005-2010", jednak trudności zaczęły się przy wprowadzaniu jej w życie. Do policjantów w jednostkach dotarła informacja, że mają do wypełnienia kolejne dokumenty. Trudno więc było oczekiwać entuzjazmu. Do dziś na internetowych forach policjanci narzekają na wszystko, co kojarzy się z zarządzaniem jakością. Rzetelność samej analizy SWOT i jakość jej wyników są jednak nie do podważenia.
- Wnioski z 2004 roku są nadal aktualne, wypracowane prognozy sprawdzają się - mówi insp. Krzysztof Starańczak, który jako dyrektor Biura Strategii Policji nadzorował SWOT w 2004 roku, obecnie komendant wojewódzki Policji w Olsztynie. - Z wyników pierwszego SWOT nie skorzystano w sposób właściwy. Bolączki Policji są dziś w zasadzie takie same, a przecież wnioski tamtego badania mogły przyczynić się do ich likwidacji.
- Mocno zaangażowałem się wtedy w rozwój zarządzania jakością i w wykorzystanie badań społecznych - mówi nadinsp. Arkadiusz Pawełczyk, obecnie zastępca komendanta głównego, wtedy świętokrzyski komendant wojewódzki. - Niestety, wśród policjantów powszechne było przekonanie, że cała ta praca ma służyć jedynie zdobyciu osławionych certyfikatów ISO, które komendant ma sobie powiesić na ścianie. Nie wyjaśniono ludziom, że to naprawdę może pomóc w codziennej pracy. Zaniedbano komunikację, postawiono na polecenia. A tymczasem wiadomo, że policjant wykona wszystko, co mu każą, ale jakość takiej pracy pozostawi wiele do życzenia.
Nadinsp. Arkadiusz Pawełczyk:
- Na osiedlu nie można mówić o "problemie zakłócania ciszy nocnej". Na osiedlu takie zakłócanie ma imię i nazwisko. Jeżeli za pomocą odpowiedniego narzędzia potrafimy właściwie rozpoznać potrzeby ludzi, którym służymy, to już jest połowa sukcesu.
Wyniki pierwszej policyjnej analizy SWOT nie były optymistyczne. Określono, że w samej Policji jest więcej słabych niż mocnych stron. Analiza czynników zewnętrznych też wykazała, że liczba zagrożeń przekracza liczbę szans. Na łamach "Gazety Policyjnej" z 19 grudnia 2004 roku ówczesny zastępca dyrektora Biura Strategii Policji mł. insp. Józef Tomaszewski mówił, że gdyby taki wynik otrzymano podczas badania w jakimś przedsiębiorstwie biznesowym, to należałoby "jak najszybciej sprzedać co się da i zlikwidować firmę".
2008. SWOT JEDNAK BĘDZIE
- Żeby dobrze zarządzać firmą, trzeba mieć informacje o procesach, które w niej zachodzą, i o tym, co dotąd próbowano zrobić - mówi nadinsp. Arkadiusz Pawełczyk. - Musimy wiedzieć, co się udawało, a co nie i dlaczego. Ponadto trzeba wreszcie odpowiedzieć sobie na pytanie, jak budować strategię rozwoju niezależną od różnych koncepcji politycznych, od konfiguracji personalnych. Potrzebne jest profesjonalne narzędzie, które zawsze będzie dobre. To między innymi analiza SWOT.
Jednym z aktualnych zadań Gabinetu Komendanta Głównego Policji jest wykorzystanie metod analitycznych do diagnozy różnych obszarów pracy Policji. Na tej podstawie będą uaktualniane priorytety i mierniki do oceny pracy jednostek. Będzie się tym zajmował zespół ekspertów z biur KGP. Do analizowania stanu Policji wykorzystane mają być wszystkie wcześniejsze analizy, w tym wyniki SWOT z 2004 roku. Od tego czasu sporo się jednak zmieniło w tzw. otoczeniu Policji. Polska jest w strefie Schengen, zmienił się rynek pracy, trzeba wchłonąć fundusze z ustawy modernizacyjnej itd. Dlatego wiele zagadnień musi być opracowanych na nowo.
Mł. insp. Józef Tomaszewski (obecnie na emeryturze):
- Gdyby taki wynik otrzymano podczas badania w jakimś przedsiębiorstwie biznesowym, to należałoby jak najszybciej sprzedać co się da i zlikwidować firmę.
Diagnozowanie sytuacji ma jednak dotyczyć nie tylko komendy głównej lub Policji jako całości. Właściwie każdą dziedzinę działalności Policji można w ten sposób podsumować.
- Musimy umieć badać nie tylko procesy wewnętrzne, ale też szczegółowo rozpoznać, czego społeczeństwo od nas oczekuje - mówi nadinsp. Pawełczyk. - Powstaje koncepcja, żeby budowanie strategii rozwoju Policji zaczynało się od samej góry. Począwszy od priorytetów komendanta głównego, a skończywszy na dzielnicowym, który przez taką analizę powinien sam umieć zbadać oczekiwania społeczne w swojej dzielnicy.
Komendant Pawełczyk uważa, że mogą w tym pomóc ludzie, którzy w ostatnich latach zostali przeszkoleni w zarządzaniu jakością, a teraz ich umiejętności są niewykorzystane.
- Korzystając z analizy SWOT, trzeba badać sytuację w konkretnych rejonach, nie tworzyć abstrakcyjnych programów, które nie przystają do problemów konkretnej okolicy - mówi. - Na osiedlu nie można mówić o "problemie zakłócania ciszy nocnej". Na osiedlu takie zakłócanie ma imię i nazwisko. Jeżeli za pomocą odpowiedniego narzędzia potrafimy właściwie rozpoznać potrzeby ludzi, którym służymy, to już jest połowa sukcesu. Taka diagnoza jest po to, żebyśmy wiedzieli, co mamy robić, a nie żeby nam się tylko zdawało.
PAWEŁ CHOJECKI
Niektóre wnioski z analizy TOWS/SWOT w Policji z 2004 roku:
- brak tradycji zarządzania charakterystycznej dla organizacji funkcjonującej w warunkach demokratycznych; wynika to po części ze słabej znajomości przez kadrę kierowniczą zasad nowoczesnego zarządzania; atutem kadry kierowniczej w Policji jest niewątpliwie doświadczenie, niestety, bez wsparcia współczesną wiedzą ogranicza się w praktyce do powielania wzorów zarządzania zaobserwowanych przed laty u przełożonych różnych szczebli;
- brak tradycji pracy zespołowej; decyzje i pomysły dotyczące rozwoju Policji nie są wypracowywane na podstawie współczesnych modeli efektywnej pracy zespołowej; tradycyjne odprawy nie stanowią przyjaznego miejsca dla kreatywnej pracy, zazwyczaj podczas ich trwania nie wypracowuje się rozwiązań kluczowych dla funkcjonowania organizacji; brakuje zwłaszcza spotkań z udziałem przedstawicieli wszystkich szczebli organizacyjnych;
- brak poczucia tożsamości na poszczególnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej; prowadzi on do bardzo częstego powielania pracy i - co najważniejsze - do braku wartości dodanej zgodnej z tożsamością jednostki, innymi słowy - trudno doszukać się, co typowego dla siebie w konkretnej informacji (piśmie, instrukcji, poleceniu) wnosi KGP, KWP czy KPP;
- brak poczucia misji wspólnej dla całej organizacji; prowadzi to do myślenia sektorowego (prewencja, kryminalny, kadry itp.) oraz jednostkowego (KGP, KWP, KPP) bez uwzględnienia interesu i punktu widzenia całej organizacji; poszczególne jednostki w niewielkim stopniu korzystają z pomysłów zrealizowanych w innych, nie istnieje "bank dobrych praktyk";
- brak oferty pomocy i wsparcia świadczonej przez jednostki wyższego szczebla jednostkom szczebla niższego; przysyłanym poleceniom i instrukcjom bardzo rzadko towarzyszy oferta konkretnej pomocy zgodnej z tożsamością jednostki;
- przesyłane dokumenty nie mają jednolitego standardu, są tak różne, że trudno się zorientować nie tylko w ich priorytecie, ale czasami także w ich warstwie znaczeniowej; ponad 40 proc. policjantów nie rozumie treści informacji przesyłanych wewnątrz Policji, niezrozumienie wynika najczęściej z nieuwzględniania przez nadawcę oczekiwań odbiorcy;
- brak kanałów zwrotnych, informacja jest nadawana z "góry na dół" (KGP-KWP-KPP-KP) bez wypracowanej procedury zbierania informacji zwrotnej; blisko 70 proc. policjantów ma poczucie, że przełożeni nie są zainteresowani ich zdaniem.
Artykuł w pełnej wersji przeczytacie w tradycyjnym - papierowym wydaniu miesięcznika POLICJA 997.