Niby wszyscy wiemy, że zmiany są potrzebne, ale najchętniej zmienialibyśmy tak, żeby wszystko działało po staremu. Więc po co zmieniać, skoro działa?

Ponieważ w końcu działać przestanie albo zacznie działać źle. W każdej organizacji, a szerzej – w każdym systemie, prędzej czy później pojawia się potrzeba wprowadzania zmian. Nie zawsze dlatego, że jej chcemy; często po prostu świat wokół nas się zmienia. W Policji będą to nowe zagrożenia, nowe typy przestępstw czy nowe sposoby popełniania starych. Zmiany rzadko są łatwe, w organizacjach hierarchicznych z natury są trudniejsze – nawet gdy wszyscy mają poczucie, że są niezbędne.

Co najbardziej utrudnia wprowadzanie zmian w takiej strukturze?

Działa tu kilka różnych mechanizmów. Po pierwsze – w służbach mundurowych funkcjonariusze i pracownicy często funkcjonują w przekonaniu, że „tam na górze” siedzi ktoś, kto wszystko widzi, o wszystkim myśli i w razie potrzeby wyda polecenie. Z kolei ci „na górze” zakładają, że „na dole” są ludzie, którzy wiedzą, czego im potrzeba i co mają robić – i że jeśli czegoś im brakuje, to to zgłoszą. Ten brak komunikacji powoduje, że organizacja pogrąża się w bezruchu.

Czyli problemem jest w pewnym sensie brak samodzielności?

Tak. Kadra zarządzająca oczekuje samoorganizacji i inicjatywy, bo tylko wtedy organizacja działa sprawnie. Jednocześnie sama hierarchiczność w sposób naturalny hamuje tę samodzielność. Brak komunikacji prowadzi do tego, że góra zakłada, że wszystko jest w porządku, a dół czeka, a po pewnym czasie przestaje czekać, bo przyzwyczaja się do tego, że nic się nie dzieje.

Dlaczego gdy pojawiają się zakłócenia, pracownicy zwykle oczekują poleceń z góry?

Bo w hierarchii działa prosty schemat: szef ma mieć najlepsze pomysły. Prawda jest jednak taka, że dobry pomysł może mieć każdy. Przykładem jest armia amerykańska, która odeszła od modelu „szef ma najlepsze pomysły” i zaczęła oczekiwać inicjatywy nawet od szeregowych żołnierzy. Kultura organizacyjna w równym stopniu co najnowocześniejsze uzbrojenie decyduje o tym, że US Army jest najlepszą armią na świecie. Zwierzchnictwo jest od wyznaczania kierunków i ram działania, ale to menadżer średniego szczebla i pracownik mają myśleć, analizować sytuację i podejmować bieżące decyzje w najlepszym interesie – swoim i organizacji. Dynamika obecnego świata w zasadzie uniemożliwia funkcjonowanie hierarchicznych organizacji, w których wszystkie decyzje zapadają centralnie. Są ku temu trzy powody.

Po pierwsze – optyka. Z wysoka nie widać wielu rzeczy, które są ważne dla ludzi wykonujących pracę na dole. Jednak to, że pewnych detali nie widać, nie oznacza, że nie są ważne. Są, szczególnie dla tych, których bezpośrednio na co dzień dotyczą. Oczekiwanie, że ktoś, kto jest wysoko, będzie decydował o tym, jak ma funkcjonować najbliższe otoczenie szeregowego pracownika, jest niedorzeczne. Zasadą jest, że każdy dba o własny ogródek.

Po drugie – zniekształcenie informacji. Nawet jeśli ktoś zgłasza problem, to po przejściu kilku szczebli z dołu do góry komunikat ulega deformacji, wygładzeniu, bo nikt nie będzie mówił źle o swoim ogródku. W efekcie informacja, która dociera do najwyższych decydentów, nie brzmi już tak dramatycznie, jak brzmiała na początku. Szef słyszy np.: „Mamy pewne wyzwania, ale sobie z nimi radzimy”, co w efekcie rodzi u niego przekonanie: „Aha, czyli nie muszę reagować”.

Trzeci element to potężna siła, która decyduje o tym, jak funkcjonujemy. Ta siła nazywa się przyzwyczajeniem. Jeśli człowiek na coś bardzo długo czeka i to nie następuje, to się do braku tego czegoś przyzwyczaja. Co więcej, po pewnym czasie nazywa to tradycją i zaczyna to kultywować. A jak przychodzą nowi pracownicy i mówią: „Słuchajcie, ale tak się nie da pracować”, to odpowiadają: „O co ci chodzi, robimy tak od trzydziestu lat! Oczywiście, że się da! Po prostu musisz się przyzwyczaić”. Zamiast pod wpływem osób ze świeżym spojrzeniem dostosowywać się do nowej rzeczywistości, organizacja próbuje zmusić nowych, żeby się dostosowali do jej organizacyjnych kolein.

W efekcie nowi w tego typu organizacjach pracują bardzo krótko. Duża rotacja nowych pracowników jest wyraźną sugestią, że organizacja potrzebuje zmian, bo najwyraźniej coś ich zniechęca do pozostania w jej szeregach.

Czy jedną z takich barier może być obawa, strach?

Strach jest ważny, ale jest etapem przejściowym. Jeśli doświadczymy negatywnych konsekwencji raz, drugi, kolejny, to w pewnym momencie strach zniknie, a w jego miejsce pojawi się obojętność. Jeśli ktoś trzy razy usłyszał: „Kowalski, to, co proponujesz, nie ma sensu”, to za czwartym razem być może Kowalski będzie się bał odezwać, ale za siódmym nie odezwie się w ogóle – nie dlatego, że się boi, tylko dlatego, że jest mu wszystko jedno, przyzwyczaił się. Strach można przełamać, obojętność jest groźniejsza, bo zabija inicjatywę na dobre.

Co można zrobić, by przełamać te bariery?

Po to m.in. wymyślono rozwiązanie, która ma za zadanie uruchomić inicjatywę, szczególnie w najbliższym otoczeniu, we własnym ogródku. To rozwiązanie to „quick win” – szybkie zwycięstwo odniesione stosunkowo małym kosztem. Jego sens jest taki, że nie oczekujemy od szeregowych pracowników lub kierowników średniego szczebla pomysłów i idei, które zmienią całą organizację, ale oczekujemy, że wykażą inicjatywę i zmienią na lepsze to, na co mają realny wpływ. Chodzi o wywołanie nawet niedużej zmiany, która w miarę szybko wywoła widoczną zmianę na lepsze.

Tego typu szybka i łatwa zmiana może uruchomić efekt domina – sąsiedni zespół widzi, że się da, i próbuje czegoś u siebie na zasadzie: „Sąsiad kupił krasnala, to ja chociaż skoszę trawnik”. Drobny impuls powoduje pozytywny ferment i zwiększa aktywność innych. Jeśli nikt nic nie robi, łatwo usprawiedliwić stagnację u siebie, ale kiedy obok jest lepiej, zaczyna działać presja porównawcza.

Skąd ludzie mają wiedzieć, że coś należałoby zmienić?

Widzą i wiedzą doskonale. Pytanie brzmi: co zrobić, by ich nie zniechęcać? Najprostszą i najskuteczniejszą metodą jest np. regularne zadawanie pytania przez przełożonych: „Co można usprawnić? Co można robić lepiej?”. Jeśli przełożony nie zadaje tego pytania, ludzie zakładają, że nie jest zainteresowany zmianą. Jest bardzo mało prawdopodobne, że pracownik zaproponuje zmianę sam z siebie wbrew obserwowanej obojętności lub niechęci wśród kierownictwa. A jeśli to pytanie pada – pracownicy z czasem zaczynają się otwierać.

Lasu rąk na początku nie będzie, ale w końcu ktoś się odważy i powie: „A może byśmy uszczelnili okna, bo zimno, a przy okazji nie będzie trzeba tyle grzać i będą oszczędności”. Szef powie: „No dobra, to uszczelnijmy”. Prosty pomysł, który poprawia komfort pracy, ale jednocześnie w większości głów uruchamia proces: „Aha, to co jeszcze można by zaproponować”. Pierwsze takie zdarzenie, drugie, piąte, siódme sprawia, że w sposób naturalny zaczynamy dostrzegać, że ktoś nas słucha, że możemy polepszać nasze otoczenie, że mamy na coś wpływ. I tak naprawdę to tyle. Zadawanie tego jednego prostego pytania na cyklicznych odprawach czy spotkaniach może bardzo wiele zmienić. I w głowach, i w otoczeniu.

To takie proste? Będziemy zadawać pytanie i lawina zmian ruszy?

Quick win szybko i łatwo się wdraża, ale paradoksalnie trudno je zidentyfikować, bo to wymaga pokonania siły, o której już wspominaliśmy, czyli przyzwyczajenia. Ludzie mają też tendencję do łatwego zauważania potrzeby zmian w dużej skali. Jeśli będziemy pytać pracowników, co trzeba zmienić, to zmiany we własnym ogródku przyjdą im do głowy na samym końcu. Będzie świetnie wiedział, co trzeba zmienić w skali państwa, służby, jednostki organizacyjnej, ale już swojego wydziału niekoniecznie. Przyzwyczajenie sprawia, że to, co najbliższe ciału nie tylko trudniej zmienić, ale trudniej w ogóle zauważyć, że trzeba zmienić.

A co z sytuacją, gdy widzimy potrzebę zmiany nie w swoim ogródku, ale w innym zespole?

Wtedy kluczowa jest komunikacja. Jeżeli pójdziemy do kolegów z innego wydziału i powiemy: „Słuchajcie, działacie jak idioci, zmieńcie to”, wtedy oczywiście nie zostanie to najlepiej odebrane, a czasami wręcz zrodzi potrzebę udowodnienia, że wcale nie, że to, co i jak robimy, ma głęboki sens. W ten sposób wywołamy opór i utrwalimy to, co chcieliśmy zmienić. Najlepszym sposobem przekazania pomysłu jest zrobienie tego tak, aby koledzy nabrali przekonania, że to w zasadzie ich pomysł, że to oni na niego wpadli, albo chociaż, że wpadliśmy na niego wspólnie. Ludzie nie lubią realizować nie swoich pomysłów, wolą realizować własne. Na tym też polega siła quick win – na tym, że to jest nasz pomysł. Pomysł przyniesiony w teczce, nawet jeśli jest dobry, zawsze rodzi mniejszy lub większy opór. Sprawienie, że ktoś sam dojdzie do jakiegoś dobrego rozwiązania, jest zawsze lepsze niż narzucanie mu tego. Dobrą techniką skutecznego sugerowania potrzeby przeprowadzenia zmiany jest zadawanie pytań. One sprawiają, że osoba pytana zaczyna dostrzegać problem i wpadać na dobre rozwiązania.

Warto jednak w tym wszystkim pamiętać, że fundamentem skutecznych zmian jest zrozumienie, że najlepiej zaczynać je od siebie. Jeśli ktoś oczekuje, że zmienią się inni, a sam nie widzi potrzeby zmiany, to inni z zasady będą się buntować. Najlepszą metodą zarządzania jest działanie przez przykład.

Jak przełożony powinien reagować, gdy pomysł nie wypali?

Istnieje powszechne przekonanie, że nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Faktycznie proponowane i wprowadzane zmiany nie zawsze wywołują oczekiwany efekt. To jak kierownictwo zareaguje w sytuacji, kiedy nie wszystko poszło po naszej myśli, jest bardzo ważne. Jeśli reakcja będzie patologiczna, podcinająca skrzydła, to inicjatywa w pracowniku zostanie uśmiercona. To, na czym się skupiamy – rośnie. Jeśli skupiasz się na tym, co można docenić, to zaczyna być tego więcej, natomiast rzeczy dobre, których nie doceniamy – tracimy. Umiejętność doceniania jest sprzeczna z ludzką naturą, nasza głowa pracuje tak, żeby wychwytywać głównie odchylenia i błędy. Jednak to właśnie docenianie jest jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich. Warto się jej nauczyć i codziennie stosować.

Dziękuję za rozmowę.

zdj. archiwum prywatne